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作为为企业管理钱袋的CFO,借助企业预算和绩效管理的平台,逐渐在高管薪酬这一传统上专属人力资源领域发挥合理、有效的作用正成为一种趋势.参与打造令高管对薪酬、股东对业绩都满意的高管薪酬机制,CFO责无旁贷.
随着近来资本市场的日益活跃,投资人,特别是公众对上市公司的公司治理关注程度持续加强."高管薪酬"这一和公司业绩相关度极高的话题逐渐走入人们的视线.
"在国外,相比公司有几个独立董事,董事会设几个委员会之类的内容,机构投资者和公司治理的专家非常重视更实在的高管薪酬机制."韬睿咨询公司(TowersPerrin)高管薪酬业务主管柴敏刚一语中的.因为公司治理的好坏是很难衡量和把握的,但高管薪酬机制却是十分明确的.美国股东尤其重视高管的奖金和长期激励等变动薪酬部分与其业绩的相关性.
回顾国内2006年以来,中国有关部门颁布了一系列针对境内和境外上市国有企业以及A股上市企业实施股权激励的政策,同时就与之相关的《公司法》、《证券法》、外汇管制、税收处理、会计处理等条例和规定做了或修改、或更新的调整.根据韬睿的调查和研究,如今96%的中国企业认为,人才管理是企业成败的关键,规范和实施高管薪酬和长期激励也将是许多公司完成股改后的下一个工作重点.
无论国际国内的企业都需要赢利,高管为了体现自身价值,公众投资企业自然也希望从中获利,在这种利益高度相关的情况下,公众对"别人的钱袋"特别关注也就不足为奇了.而作为为企业管理钱袋的CFO,借助企业预算和绩效管理的平台,逐渐在高管薪酬这一传统上专属人力资源领域发挥合理、有效作用正成为一种趋势.
架构优先
"任何人力资源实践的效果在很大程度上取决于是否适合于该实践运行其中的更广泛的企业系统.公司应根据其文化、具体业务、发展阶段、所处监管环境等,找出能与这些因素相契合的薪酬机制."柴敏刚坦言.
在治理结构比较清晰的上市公司,高管薪酬设计一般由董事会组织薪酬委员会负责,但委员会在讨论测算业绩指标以及财务影响时一般都会将企业CFO吸收进来,甚至有一部分项目就由CFO牵头去做."虽然HR部门更多地在吸引、保留和激励的角度上说更为专业,但高管薪酬还涉及众多较复杂的财务问题,尤其是绩效体系的设计,这需要财务部门的支持.CFO和HR部门可以说是设计高管薪酬制度中两个起到同样重要作用的部门."
又如,国内几家金融企业已经逐步国际化,这些企业的高管的薪酬水平接近甚至超过香港的水平.
但人才市场上的惯例仅应对企业薪酬机制的决策提供参考,而非进行决策.公司应根据其文化、具体业务、发展阶段等,考虑付出的薪酬是否应高于抑或低于市场惯例.例如,如果公司凝聚力较强或是可以给予员工一个很好的发展平台,可以考虑将薪酬定位在低于市场惯例的水平.
采访中记者发现,为合适的人付出合适的代价是企业和公众普遍能接受的,但很多企业的困扰在于,有时候即便是高薪也没有起到激励高管更加努力的效果.对此柴敏刚认为,"还是机制的问题."高管薪酬一般由三部分构成:基本工资反映其岗位价值;奖金反映其短期业绩;而期权和股票等等长期激励更多反映的是高管在较长时间内为股东创造的价值.一般而言,高管的级别越高,对公司的影响越大,因此与业绩挂钩的变动薪酬(奖金和长期激励)的部分应该越高.
但在这个框架下也要因情况而定.例如,管理风格相对保守的欧洲国家,企业高管变动薪酬的比例要明显低于相对激进的美国.又如,在企业起步,急需高速发展的时候,包括长期激励在内的变动薪酬的比例一般较大,以激励高管"打天下".当发展到规模很大,企业则应寻求更规范成熟的做法.